先前所討論的是如何劃分KM各實施階段以衡量KM所產生的績效，所以這次要看看有沒有工具可用來衡量KM的績效。
在很多研究中可以發現，多半的企業在導入任何一種系統時，他們都很喜歡用到平衡計分卡 (Balanced Score Card)，其是於1992年由哈佛大學名師羅柏特·科普朗（Robert S.Kaplan）及大衛·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在於解決傳統的績效評核制度過於偏重財務構面的問題，但在實際運用後又發現平衡計分卡要與企業的營運策略相互結合，才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不
僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。
平衡計分卡可分為四個構面：財務、顧客、業務營運、創新及學習。
財務構面：由於企業的金流提供了大量可供處理的財務數據，又基於資料庫的普遍應用，數據處理日益中心化、自動化。問題是，當前對財務數據的過度重視，導致了企業績效衡量指標的失衡，其他一些同樣重要的相關因素，在企業績效衡量過程中，並沒有被考慮進去。就此而言，
風險評估和成本-效益分析的數據或許也應該包括在財務報告中。
顧客構面：現今的企業已經逐漸了解顧客的重要性，所以他們必須不顧一切的盡可能滿足顧客的需求，消費者導向和顧客滿意度已成為衡量企業績效的先行指標。如果顧客對產品（服務）感到不滿意，就會去尋找替代供應商來滿足他們的需求。顧客尺度不合格，就是企業走下坡路的先兆，即便當前的財務形勢看似（或者仍然）一片大好。在提高顧客滿意度的過程中， 應根據消費者的不同分類、以及產品（服務）抵達消費者的不同流程，對消費者進行研究分析。
業務營運構面：此構面代表企業內部流程的最佳化，企業必須由員工及流程做為此構面的指標，簡單來說就像是企業業務運轉得如何？以及企業產品（服務）是否與市場需求相一致？
創新及學習構面：在知識型組織內，人是最主要的資源。所以在當今科技日新月異的變革中，終生學習已經成為知識工作者的必備工作。但往往企業都將學習與培訓劃上等號，認為適度的教育訓練就是學習，但其實不盡然，此構面的學習指的是企業對待自身發展與員工成長的態度。必須與上階段的內部流程相連結，在員工處理流程之際間接學習，也要有人員擔任輔導員、顧問這樣的角色，員工之間要有順暢的溝通交流渠道，當員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助。
因此總結以上四類構面，平衡計分卡：
‧不只是績效評估工具，而是一套管理制度
‧強迫集中注意力於最少量，最重要的評量指標
‧利用計分卡來釐清、簡化、落實高階主管的願景
‧限制具體評估指標的項目，減少資訊過多的情況：集中零散的競爭要素，放在同一份評估報告
中、防止顧此失彼，一併考慮所有重要的營運指標。
另外還有常用來衡量績效的儀表板 (Dash board)，是種看做是飛機駕駛艙內的儀表板與指針,它能包含控制者所有所需的詳細資訊﹝高度、油料、航向、其他綜合目前情勢及未來環境預測的指標﹞，之後還會再提到。
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