這個禮拜要來總結先前的文章再把它變成期中報告，但看來看去大家的標題好像都不太一樣，應該是正常的吧？反正內容有講到重點就好 ← 後來才發現期中期末的題目整個顛倒了 囧，那...只好順其自然哩。
進入正題→由前三個禮拜所整理的文章中可得知，藉由階段性的分段評估可彈性修正各階段的衡量指標，也可間接導正企業流程的偏誤。另外也可由企業智商反應出知識管理的績效，所以從人(People)、流程(Process)與技術(Technology)的角度來歸類可得下列指標：
以人來說，企業必須先由組織的教育訓練做起，讓企業由上而下進入知識管理的變革氣氛中。接著，企業成立KM專案導入小組，包括知識長(CKO)、推動小組(由所有一級主管帶領)、知識經理(負責專案流程管制)、學習經理(負責教育訓練)、技術經理(負責技術平台導入 )、行銷經理(負責未來知識行銷策略)，而這個企業內部的KM專案組織，必須與企業外部的KM顧問團隊( 包括策略顧問、知識顧問、技術顧問、評估顧問)協同完成。計劃後期，企業一級主管將由原推動小組轉為評估小組，與評估顧問團隊共同評估企業導入KM後的有形、無形效益。
以流程來說，依照策略規劃(Plan)、問題挖掘(Reach)、議題組織(Organize)、共識成形(Formulate)、專案導入(Implement)、評估追蹤 (Trace)六大步驟，分別制定各步驟的計劃執行細項與管制時程，開始進行企業內部的知識管理流程導入。
以技術來說，包含企業資訊入口網站、工作流程自動化、文件管理自動化、業務管理自動化、客戶關係管理自動化、新進人員與員工訓練自動化、企業知識網路社群、企業智庫建立等，都是企業導入知識管理過程中，需要導入的技術平台功能。
因此再依據KM推動期間各階段劃分：
在萌芽期中，以建立員工的信心為基礎，並詳細分配人員的責任歸屬，使KM成為一種義務，且可藉機評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現。
直到進入待產期，此階段為磨合的最佳時機，可由流程與人員評量企業資訊系統的完整善度，包括所有作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化，網際網路的使用程度，資料攫取的效率、輔助決策分析的能力。也可從此獲取企業人員的知識，以評量企業是否能夠自內部成員與外部機構有效取得各種知識，並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化，以及是否能自研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等外部知識源取得所需知識，並將之移轉成為組織知識存量的一部份。
最後階段─學習期，與平衡計分卡中的創新與學習構面有共同目標，包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力，以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等，以及評量企業學習性組織之運作水準，以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。從這三階段各自擷取的構面及指標來看，最終可求得企業內知識存量，也就是企業知識存量的質量化水準。
參考資料：【陳永隆】如何建立知識管理的具體獲利指標？
其實你跟我一樣把期中報告和期末報告幾乎弄顛倒了，但我認為其實兩者有相仿以及重疊之處，也些理論或是一些衡量工具還是可以交互使用一下的。看完以的文章之後，就如我先前所提到期中報告和期末報告可以使用一些相同的衡量方法，例如你文章所提到的平衡計分卡，在一開始導入知識管理的時候可以使用到，在之後做績效評估的時候也可使用，來觀察公司對知識管理是否是成功的。
回覆刪除除此之外，我認為做知識管理是由企業的上層到下層，但也要考慮的下層員工的意願，而不是用"命令"的方法來讓員工接受，企業的管理者須考量如何激勵員工，讓員工心甘情願的做，公司的知識管理才會成功。
"以上是我對你其中報告的感想"