Magic Cube - Level 3

R' U' F' U F R → 做十字

R U R' U R U2 R' → 全黃 (找兩邊同色)

R U2 R' U' R U2 L' U R' U' L → 做角

F2 U' R' L F2 L' R U' F2 → 做邊

reference site: http://www.unicube.tw/

[KM] 期中報告─怎樣才是好知識？知識又該如何評量？

很快的一學期就過了（好像每學期都說這句話 = =），這堂課到底學到了什麼？下面就告訴你啦...

以往對知識管理的概念都是很理論的，事實上也是如此，有很多的實務及假設都是建立在這些理論基礎上，從老師一開始叫我們去找知識管理的成功與失敗案例，到最後要歸納出如何評估知識管理的績效，我想都是要藉著案例推演出理論的精神吧。

在尋找資料當中，很多時候都會發現其實我們的資訊早已被限制住了，就像學期初一開始找到相同案例一樣，這也讓我想到，知識必須要建立在不同人的不同想法上，雖然可能會有相同的專業知識，但只要所想的方向不同（如關鍵字下的不一樣），就會有意想不到的結果。

而知識轉化的過程也與人息息相關，藉由教導習得的資訊可由自身內化，運用在組織中則可轉化為一套標準流程或是專業知識庫，但我們也探討到要如何在無痛的情形下分享知識？最實際的方式就是利用金錢利誘，適時的股利或獎勵可以使組織知識分享順利進行，只不過在目前景氣低迷的情況下，這樣的方法好像比較不可行。或是利用工作上的升遷，不然狠一點就是施壓，但得到的回應可能就不只有分享知識而已。

這樣我們就可以了解知識與流程是必須要相結合的，在每個流程及時間點上都有不同的知識輔佐員工進行流程上的工作，而好的知識則是因為這樣的滾動下流通，也就是知識的活化，雖然越多人擁有的共同知識未必是對的，但在知識流通中可能會帶來一些利弊，而如此的方式可將知識去蕪存菁，畢竟沒有益處的知識就不會正常的在流程中流通。

另外則是人對知識的影響，一個知識的好壞需要由組織中具代表性且多方面專業員工所組成的團隊進行稽核，且不能單只選用資訊技術人員，否則會喪失很多重要且關鍵的意見與觀點。這也與流程相呼應，所在各流程中的各領域員工最能了解知識流向及可用的知識究竟是什麼？因為很多時候知識的流通也可說是經驗的傳承，而經驗就是由人所累積下來的，且豐富的經驗可使組織受挫的機率下降。

最後，這個期中報告其實有點難以列點的方式呈現，說實在有那麼多理論說要如何去做知識稽核，但我覺得只能算是個概念，實際上要去實行必定會有許多障礙的。其實這也可以對應到知識要量化呈現也是不易的，就像組織裡頭的SOP也是需要大家的共同討論才能成形，但在討論的前提我想大家可能就會為哪些知識該納入或剔除而傷腦筋吧。

或是以個更簡單的例子來說，如同老師最後一堂所提的，研究所的學習歷程就有點像在做知識管理，在產出一篇論文的同時，你要從眾多的paper中焠鍊出你真正需要的資訊，最後再由自己消化成為知識。也就是說研究所其實是要培養個人獨立思考的習慣，再由個人衍生至組織等。

[KM] 怎樣才是好知識？知識又該如何評量？（二）

上禮拜利用咖啡店經營的例子以了解知識在各流程及階段中要如何界定及評估，因此這禮拜以一個全面性的角度，從各角色到流程的走向來探討知識稽核的全觀。

Tiwana (2000) 認為若要進行知識稽核，則需要一個具代表性且多方面專業的團隊，不能單只選用資訊技術人員，否則會喪失很多重要且關鍵的意見與觀點，一個基本的知識稽核團隊成員表達如圖所示：

而每個角色在知識稽核的目的都有不同，以求分工配合的效果，如：

(1) 公司策略規畫人員 (Corporate Strategist)：由於他們了解組織的策略如何運作，也曉得實際流程是怎麼跑的，因此他們多用於設立目標、決定理想績效水準、以及為分析工作提供大視野。

(2) 高階管理者 (Senior Management)：其算是下對上與上對下的中介者，除了協調相關事宜外，他也能夠提供與公司策略相結合的長期知識管理願景，並可藉由雙邊反應之意見取得中間值以取得最佳的平衡。

(3) 財務人員 (Financier)：最了解組織內部金流，其主要工作是為知識資產賦予財務價值。

(4) 人力資源經理 (Human Resource Manager)：主要工作是提供組織內員工資料以及技能分佈狀況。

(5) 資訊技術專家 (IT Expert)：雖然在知識評估階段可能無法突顯自己的重要性，但他們還是能夠提供現有資訊基礎設施的詳細知識，並擁有建立知識管理系統的知識與技術。

(6) 行銷人員 (Marketer)：主要工作是提供公司現在實際的市場狀況，以及知識資產對公司新產品或服務之銷售力的影響。

(7) 知識分析師 (Knowledge Analyst)：可以是知識經理 (Knowledge Manager) 或知識長 (Chief Knowledge Officer, CKO)，乃是知識稽核團隊中的中間角色，主要工作是以公正、一致、與不偏的態度整合團隊成員的貢獻，並賦予合理的市場評價。

而在建立跨部門的知識稽核團隊之後，便依據一定的知識稽核流程，開始進行知識稽核。

Tiwana（2000）提出的知識稽核流程共有七個步驟，其中「確認限制條件」是要使知識稽核的目標能更具體且確實可達成；「選擇稽核方式」則是要選擇知識稽核的工具與研究方法，以及知識稽核的涵蓋區域與著眼點，整體流程如圖所示：

舉例來說，

TFPL, Inc.的知識稽核流程為：

(1) 確認組織、事業單位、與個人的資訊需求

(2) 確認已存在的資訊並評估其價值

(3) 確認專門技術與知識資產

(4) 確認資訊缺口 (Information Gaps)

(5) 檢視目前內、外部資訊資源的使用狀況

(6) 繪製資訊流 (Information Flows) 及瓶頸 (Bottlenecks) 所在

(7) 發展組織的知識地圖 (Knowledge Map)

Teltech 在一個擁有200 名至600 名員工的地點，花費三到四個星期進行知識稽核，其知識稽核流程為：

(1) 確認組織的關鍵區域和工作

(2) 進一步評估支援該關鍵區域和工作之資訊與知識的位置、型態、及價值

(3) 進行缺口分析 (Gap Analysis) 以確認資訊／知識的弱點

參考資料：知識稽核與評量

[KM] 怎樣才是好知識？知識又該如何評量？

如果以知識稽核這個Topic搜尋，可以發現大多數的研究都會先以波恩的知識成長階段論講起（也就是之前柏文同學在文章─知識評估中所提到的），的確知識的評量必須要以階段性來看，因為各個階段所學習的知識不同，且會有演化的情形發生，也有人拿咖啡店的經營來當作知識稽核的例子，以下就以成長理論與咖啡店經營例子相結合來看看各階段的知識是怎樣的概念：

(1) 完全無知階段：完全不知道好咖啡與壞咖啡的差異。好咖啡通常顧客會喜歡，而壞咖啡會讓顧客跑掉，不再回來。

意指組織正處於完全缺乏相關知識的階段，不知道需要何種知識？這些知識在哪裡？也無法判斷流程績效的好壞。

例如某採購部門在公司成立之初，完全不清楚採購零件物料的最佳時機、最適數量及其可能產生的成本的情況。

(2) 純藝術階段：能分辨咖啡的好壞，當你喝過很多咖啡，你就會知道咖啡的好壞。當你又喝到同一類型的咖啡時，就可以利用先前喝過的經驗比較同一類型的咖啡。

意指此時組織作業的執行完全憑直覺、以試誤 (Tdal-and-Error) 的方式來完成，簡單來說可說是不明確的內隱知識則儲存在員工的直覺中。

例如某個採購員工無意間發現某種數量的採購方式，可以降低總存貨管理成本，但卻無法提出真體的說明之情況。

(3) 察覺階段：能列出影響咖啡好喝的變數清單，在找出最佳咖啡的範本後，便得知與咖啡質（流程產出品質）有關的變數，例如：濃度、溫苦澀度、黏稠度，以及其他你不知如何命名的品味變數。且還須知道怎樣的調配才會是一杯好喝的咖啡，例如：添加的咖啡量、咖啡壺設定的溫度、在離開咖啡壺後，你讓咖啡放置多久、咖啡的重量／水量（指每杯咖啡）、水與咖啡的比例、咖啡豆研磨的精細度、咖啡豆烘焙的時問、從咖啡豆研磨好到泡咖啡的時閒（咖啡豆如果長期暴露在空氣中，它會氧化）及其他控制變數。

意指組織已開始察覺 (Awareness) 出一些相闊的影響因素，少數可以外化，但大部分還是屬於內隱的知識，即憑直覺。

例如採購人員逐漸發現購買太多會增加不必要的倉儲成本，但太少則會發生停工待料的成本與運輸成本。

(4) 具衡量能力階段：能決定變數影響的重要度，且能說明前一步驟所列的變數清單中，哪個變數是重要的、普通與不重要的。

意指已逐漸可以清楚定義出重要的因素與因素闊的因果關係。

例如開始瞭解存貨總成本中 , 包括了倉儲成本、運輸成本、缺貨成本 , 而且這些成本與採購的數量、頻率與時間點有關。

(5) 具手段控制階段：能衡量變數，根據影響程度自行控制外在因素，如所添加的咖啡重量、所添加的水量、咖啡壺的初始設定之溫度、咖啡壺的溫度、在咖啡壺中的時問、離開咖啡壺中的溫度、咖啡豆烘焙過後的閒置時問，以及咖啡豆研磨過後的閒置時間等。但此階段卻無法衡量比較質化的因素，例如苦澀度或濃度。這是很好的例子可以說明有些因素如何被衡量，並且進步到更高的階段；而哪些因素還得停留在低的階段。然而最後卻可發現，這些難以衡量的因素可能與其他被衡量的因素有關，例如咖啡粉與水的比例。

意指組織開始運用科學的方法，將部分相關的過程知識外化至作業手加中。

例如在何種存貨水準下，應採購多少零件物料，成本大約會是多少等之資料，將其記錄並儲存以作為指導例行的採購工作。

(6) 具流程能力階段：能利用可重複的方法發展出調製公認標準好咖啡的秘訣。也就是說現在可以遵循一定的步驟，並合理地期待，大部分的時問中，所調製出的咖啡是好咖啡。並且知道這份秘訣或方法的元素包含有溫度的設定、時效、咖啡離開咖啡壺後所閒置的時間長度，以及每杯咖啡中咖啡粉的含量。

意指組織將執行流程的法則編整為手冊，且這些知識常會發揮令人滿意的成果。

例如利用過去經驗學到的法則彙整記錄於存貨管理手冊中，以便有效地指導採購流程結果。

(7) 了解流程特性階段：以正式或非正式的模式交互配合，在具有公式的情形下來配合執行流程。比如說一個好咖啡的公式是在（0 . 56 × 咖啡的重量 + 0 . 12 × 水量）或類似的狀況下調製出來的！這樣的模式不必然是量化的。它可以是質化的，部分實證的或是半正式的。但是，至少它會說明重要變數間的近似關係。同樣地，顧問公司可以發展其策略顧問分析模式；產品設計師可以發展在傳統市場中的產品接受模式等。

意指組織已非常清楚作業流程包括哪些詳細的變數及各變數應如何衡量，並可利用實際資料以實證研究方式來驗證各因素之間的因果關係。

例如瞭解採購數量每增加1單位對倉儲成本、運輸成本將會造成什麼影響。

(8) 知道因果性知識階段：指組織暸解欲使作業流程達到最佳化可以明確地分辨出應使用的公式、演算法或資訊系統，並將其精確的因果關係表示出來。例如發展出成熟的經濟訂購量 (Economic Order Quality,EOQ)，此即經濟長購最佳化的公式，透過採購數量與成本間的因果關係，求取存貨管理總成本的最小化。

意指已經清楚暸解在何種情況下，可使總成本最小化，而這比前幾個階段的Know-how更加地深入。

(9) 完全的知識階段：這是我們從未想過能到達的最後階段，主要是因為完全不知道何時能到達這個階段，例如在流程中仍然有漏洞要去填補，環境中仍然有變異要修補等。這會讓我們退回第7階段或更低，每當我們認為我們已經達到第8階段，愈接近這一個階段，我們就要事先預測或修補變異與混亂，以及知道如何衡量其效益。這就是為何在KM系統中要建立「持續不間段學習」的能力。

意指組織已可完全掌控處理任何作業流程相關的事件，甚至是任何突發情況都可以完善地處理及應付；知識變成組織運作的一部分，並完全地吸收融合。

例如已完成一杯任何人喝過都無法抗拒且無懈可擊的咖啡。

結論：利用波恩的知識成長理論，我們可以看出企業現階段是屬於哪一階段，而且可以經歷企業從高度依賴少數人的內隱性知識，進步到內隱與外顯知識都能輕易地分享與存取的過程。當然，在較高的階段中，例如第與第7階段，如果流程中產生並未記載但卻無法避免的變異，企業就能更清楚地了解應該做些什麼。

大部分的企業都在第2與第3階段，他們皆需知識稽核來好好地診斷其組織有些什麼核心知識。至於想要有效管理知識，企業必須進步到第5、6或階段，利用知識稽核來發覺尚未被好好利用的知識。至於第7、8階段，雖很難達到，可是如果公司上下全體總動員利用lT工具來輔助，將會增加達到目標的機會。

所以我們能推測在階段6以後產出的應該都能說是可用的知識，因為在此階段能有一個準則來衡量知識，且明確知道知識與流程間的因果關係，這才是所謂有用的知識！

BTW，之後會再提到知識稽核的流程及稽核團隊的重要性。

[KM] 期末報告─KM推行績效如何評估？

這個禮拜要來總結先前的文章再把它變成期中報告，但看來看去大家的標題好像都不太一樣，應該是正常的吧？反正內容有講到重點就好 ← 後來才發現期中期末的題目整個顛倒了 囧，那...只好順其自然哩。

進入正題→由前三個禮拜所整理的文章中可得知，藉由階段性的分段評估可彈性修正各階段的衡量指標，也可間接導正企業流程的偏誤。另外也可由企業智商反應出知識管理的績效，所以從人(People)、流程(Process)與技術(Technology)的角度來歸類可得下列指標：

以人來說，企業必須先由組織的教育訓練做起，讓企業由上而下進入知識管理的變革氣氛中。接著，企業成立KM專案導入小組，包括知識長(CKO)、推動小組(由所有一級主管帶領)、知識經理(負責專案流程管制)、學習經理(負責教育訓練)、技術經理(負責技術平台導入 )、行銷經理(負責未來知識行銷策略)，而這個企業內部的KM專案組織，必須與企業外部的KM顧問團隊( 包括策略顧問、知識顧問、技術顧問、評估顧問)協同完成。計劃後期，企業一級主管將由原推動小組轉為評估小組，與評估顧問團隊共同評估企業導入KM後的有形、無形效益。

以流程來說，依照策略規劃(Plan)、問題挖掘(Reach)、議題組織(Organize)、共識成形(Formulate)、專案導入(Implement)、評估追蹤 (Trace)六大步驟，分別制定各步驟的計劃執行細項與管制時程，開始進行企業內部的知識管理流程導入。

以技術來說，包含企業資訊入口網站、工作流程自動化、文件管理自動化、業務管理自動化、客戶關係管理自動化、新進人員與員工訓練自動化、企業知識網路社群、企業智庫建立等，都是企業導入知識管理過程中，需要導入的技術平台功能。

因此再依據KM推動期間各階段劃分：

在萌芽期中，以建立員工的信心為基礎，並詳細分配人員的責任歸屬，使KM成為一種義務，且可藉機評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現。

直到進入待產期，此階段為磨合的最佳時機，可由流程與人員評量企業資訊系統的完整善度，包括所有作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化，網際網路的使用程度，資料攫取的效率、輔助決策分析的能力。也可從此獲取企業人員的知識，以評量企業是否能夠自內部成員與外部機構有效取得各種知識，並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化，以及是否能自研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等外部知識源取得所需知識，並將之移轉成為組織知識存量的一部份。

最後階段─學習期，與平衡計分卡中的創新與學習構面有共同目標，包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力，以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等，以及評量企業學習性組織之運作水準，以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。從這三階段各自擷取的構面及指標來看，最終可求得企業內知識存量，也就是企業知識存量的質量化水準。


參考資料：【陳永隆】如何建立知識管理的具體獲利指標？

[KM] KM推行的績效如何評估？〈三〉

企業推行知識管理的目的就是要提升企業的智慧，也就是所謂的「企業智商」(Corporate IQ)。

因為企業智商可以說是企業的基礎價值，但企業智商並非只是聘僱一群好腦筋、高學歷的人就夠了，雖然聰明的員工可以使工作執行的較為順利，但企業智商的高低，主要還是取決於企業能否有效的取得所需知識，組織內部是否廣泛的分享知識，以及如何善用彼此的知識來帶動進一步的創新成長。

那麼我們應該可以從衡量一家公司的企業智商間接得知其知識管理推行的績效，以下為衡量企業智商的六個指標：

1.企業知識存量的質與量水準：所謂知識存量是指存在個別成員身上的專業知識與經驗能力，以及存在整體組織的技術、專利、制度、流程、作業規範等，企業需要評量這些知識存量的數量與品質在同業中的水準。

2.企業知識獲取能力的水準：這是評量企業是否能夠自內部成員與外部機構有效取得各種知識，並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化，以及是否能自研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等外部知識源取得所需知識，並將之移轉成為組織知識存量的一部份。

3.企業知識流通機制的效率：這是評量企業資訊系統的完整善度，包括所有作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化，網際網路的使用程度，資料攫取的效率、輔助決策分析的能力。企業智商高的公司必定擁有一個有助於知識流動的網際網路資訊系統，而我們就是評量這個資訊系統的策略效果與運作效率，包括反應速度與內涵品質，也就是評量企業的知識流通機制是否已接近數位神經系統的理想目標。

4.企業知識創新能力的水準：這是指企業使用知識來產生創新成果的能力，包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力，以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等。基本上，是評量企業的知識使用與分析能力，以及評量組織對於創新活動的支援程度。

5.企業組織溝通與團隊運作的效率：這是評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現，我們可由企業成員進行自評，來判斷是否已達到令人滿意的程度。

6.企業員工在知識學習與分享的價值觀：這是評量企業學習性組織之運作水準，以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。企業可進行內部問卷調查，以評量員工是否已形成知識學習與分享的價值觀。

[KM] KM推行的績效如何評估？〈二〉

先前所討論的是如何劃分KM各實施階段以衡量KM所產生的績效，所以這次要看看有沒有工具可用來衡量KM的績效。

在很多研究中可以發現，多半的企業在導入任何一種系統時，他們都很喜歡用到平衡計分卡 (Balanced Score Card)，其是於1992年由哈佛大學名師羅柏特·科普朗（Robert S.Kaplan）及大衛·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在於解決傳統的績效評核制度過於偏重財務構面的問題，但在實際運用後又發現平衡計分卡要與企業的營運策略相互結合，才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不
僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。

平衡計分卡可分為四個構面：財務、顧客、業務營運、創新及學習。

財務構面：由於企業的金流提供了大量可供處理的財務數據，又基於資料庫的普遍應用，數據處理日益中心化、自動化。問題是，當前對財務數據的過度重視，導致了企業績效衡量指標的失衡，其他一些同樣重要的相關因素，在企業績效衡量過程中，並沒有被考慮進去。就此而言，
風險評估和成本-效益分析的數據或許也應該包括在財務報告中。

顧客構面：現今的企業已經逐漸了解顧客的重要性，所以他們必須不顧一切的盡可能滿足顧客的需求，消費者導向和顧客滿意度已成為衡量企業績效的先行指標。如果顧客對產品（服務）感到不滿意，就會去尋找替代供應商來滿足他們的需求。顧客尺度不合格，就是企業走下坡路的先兆，即便當前的財務形勢看似（或者仍然）一片大好。在提高顧客滿意度的過程中， 應根據消費者的不同分類、以及產品（服務）抵達消費者的不同流程，對消費者進行研究分析。

業務營運構面：此構面代表企業內部流程的最佳化，企業必須由員工及流程做為此構面的指標，簡單來說就像是企業業務運轉得如何？以及企業產品（服務）是否與市場需求相一致？

創新及學習構面：在知識型組織內，人是最主要的資源。所以在當今科技日新月異的變革中，終生學習已經成為知識工作者的必備工作。但往往企業都將學習與培訓劃上等號，認為適度的教育訓練就是學習，但其實不盡然，此構面的學習指的是企業對待自身發展與員工成長的態度。必須與上階段的內部流程相連結，在員工處理流程之際間接學習，也要有人員擔任輔導員、顧問這樣的角色，員工之間要有順暢的溝通交流渠道，當員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助。

因此總結以上四類構面，平衡計分卡：
‧不只是績效評估工具，而是一套管理制度
‧強迫集中注意力於最少量，最重要的評量指標
‧利用計分卡來釐清、簡化、落實高階主管的願景
‧限制具體評估指標的項目，減少資訊過多的情況：集中零散的競爭要素，放在同一份評估報告
中、防止顧此失彼，一併考慮所有重要的營運指標。

另外還有常用來衡量績效的儀表板 (Dash board)，是種看做是飛機駕駛艙內的儀表板與指針,它能包含控制者所有所需的詳細資訊﹝高度、油料、航向、其他綜合目前情勢及未來環境預測的指標﹞，之後還會再提到。

[KM] KM推行的績效如何評估？

KM可說是一體兩面，為什麼這麼說呢？

對企業來說，推行KM可視為企業策略中的小環節，在推動期間需盡量與企業流程密切結合；以員工來說，KM的推行必須無痛進行，要使員工認為KM僅代表企業知識化的一種工具，並不會對員工造成威脅。所以接下來就可以此兩面向探討KM績效的評估。

所以KM推動期間我認為可以分三階段：萌芽期、待產期、學習期。

第一階段　萌芽期
在尚未導入KM時，企業未必有著知識管理之概念，在此期間主要目的在於激發員工對於知識管理的好感及興趣，例如在員工訓練時教導他們對資料管理及流程規劃的方式，甚至是有一套SOP可供員工參考，並告知其益處，可妥善利用各主管與員工相互了解的程度作潛移默化的教導，以建立企業與員工共同學習的同理心態。在程序上可將此階段視為組織引起創新變革的初期，雖說在這個階段多半會產生排斥，但就是因為如此才需要先對員工作心理建設以避免後續階段的更大衝擊。由於企業和員工都還在取得平衡點，則現階段的衡量指標較模糊，僅可由KM推行的進度如：教育訓練的成果、員工配合度、員工參與感及關心程度等來衡量。

第二階段　待產期
這個階段顧名思義有如分娩前所帶來的陣痛，利用前階段的教育及摸索之經驗，使員工徹底了解理論與實務上的不同，所以員工在受過教育訓練後又要與實際工作情形相結合，此時會有些許抗拒的情形發生，對於企業來說，間接的輔導及推廣企業文化，從多角度描述推動的進程與成效，同時進一步了解相關的概念，並逐步研擬全公司的知識管理策略使其趨近為慣性。此階段的衡量指標較上階段具體，考慮採用的指標如：產品或系統開發時間的縮減、內外部顧客對客服品質滿意度的提升、員工工作生產力及工作滿意度的提高、創新活動更加活躍、知識庫內容不斷蓄積、知識庫使用情形日漸踴躍、知識庫重複性使用者增加、知識性社群更加活躍、知識交流與分享受到同僚與管理階層的肯定、知識交流的管道多樣化等。

第三階段　學習期
最後階段即為所有經驗及歷程相結合，從內部的資訊系統與網路管理、人力資源管理、會計財務與行政作業，到與外部互動比較多的客戶服務、市場調查、訂單處理、廣告行銷、採購儲運等流程，都可依次運用知識管理的觀念重新設計，更多的肯定意味更高的期待，更多的投資同時意味更嚴謹的監控，適合的效益衡量指標包括各程序的效率及效能外，還可採用投資報酬率等財務比率，衡量投資知識管理所帶給企業的整體效益。因此可得知衡量指標慢慢偏向經濟化，如：投入成本與實際預算之差距、產品及流程錯誤率等。

[記] 期中報告 + 剩餘Topic

期中：

• 知識如何評量？

期末：

• 企業KM評量：推行KM後的績效如何評量？成敗如何界定？
  

剩餘：

• 障礙最少，沒有痛苦的作知識分享？
  
• 未來紙本都會電子化，那圖書館以後要怎麼辦？
  
• 部落格的壞處、缺點？誘因怎樣比較OK？
  

[KM] 部落格的缺點！

之前都在討論使用部落格的優點，沒想到這禮拜的題目就是要倒過來想，想看看部落格到底還會帶來什麼缺點？

所以我們可以從優點為出發點逆向探討缺點的緣由。由於部落格的好處就是平易近人，因此進入障礙相對的低，也演變成百家爭鳴的局面，好像沒有部落格就少了一樣與人競爭的工具，但用了它好像對企業並不會有特別大的影響。

在尋找blog資料時我們應該也很容易發現，有很多的blog是轉錄他人的文章的，感覺就像大家都copy來copy去，這點在企業來說是比較不可行的，但卻無法控制員工文章的產出是否為自己的想法或概念。

多半的企業都會對部落格的使用保持存疑，假如是用在員工的身上，有時就怕員工隨意就可留下不利於企業聲譽的流言，或是員工的個人部落格也容易不小心洩漏企業的商業機密，或是部落格的內容具侵權的行為，在簡單一點的疑慮就是怕員工經營部落格可能會切割實際的工作時數；那換成顧客的角色，企業又怕低進入障礙易造成非相干人士亂入（由於匿名性的缺點），或是留言的散佈速度快不易收拾，嚴重點甚至會造成企業巨大的損失。

又或是企業所發佈的文章對讀者具有一定的吸引力，且讀者時時都很期待文章更新，這時就會強迫blog管理者必須要定時發表或更新文章讀者，在這樣的情形下容易造成管理者負擔。

企業blog範例 (B2C)：http://blog.7-11.com.tw/index.asp