KM可說是一體兩面，為什麼這麼說呢？
對企業來說，推行KM可視為企業策略中的小環節，在推動期間需盡量與企業流程密切結合；以員工來說，KM的推行必須無痛進行，要使員工認為KM僅代表企業知識化的一種工具，並不會對員工造成威脅。所以接下來就可以此兩面向探討KM績效的評估。 所以KM推動期間我認為可以分三階段：萌芽期、待產期、學習期。第一階段 萌芽期
在尚未導入KM時，企業未必有著知識管理之概念，在此期間主要目的在於激發員工對於知識管理的好感及興趣，例如在員工訓練時教導他們對資料管理及流程規劃的方式，甚至是有一套SOP可供員工參考，並告知其益處，可妥善利用各主管與員工相互了解的程度作潛移默化的教導，以建立企業與員工共同學習的同理心態。在程序上可將此階段視為組織引起創新變革的初期，雖說在這個階段多半會產生排斥，但就是因為如此才需要先對員工作心理建設以避免後續階段的更大衝擊。由於企業和員工都還在取得平衡點，則現階段的衡量指標較模糊，僅可由KM推行的進度如：教育訓練的成果、員工配合度、員工參與感及關心程度等來衡量。
這個階段顧名思義有如分娩前所帶來的陣痛，利用前階段的教育及摸索之經驗，使員工徹底了解理論與實務上的不同，所以員工在受過教育訓練後又要與實際工作情形相結合，此時會有些許抗拒的情形發生，對於企業來說，間接的輔導及推廣企業文化，從多角度描述推動的進程與成效，同時進一步了解相關的概念，並逐步研擬全公司的知識管理策略使其趨近為慣性。此階段的衡量指標較上階段具體，考慮採用的指標如：產品或系統開發時間的縮減、內外部顧客對客服品質滿意度的提升、員工工作生產力及工作滿意度的提高、創新活動更加活躍、知識庫內容不斷蓄積、知識庫使用情形日漸踴躍、知識庫重複性使用者增加、知識性社群更加活躍、知識交流與分享受到同僚與管理階層的肯定、知識交流的管道多樣化等。 第三階段 學習期
最後階段即為所有經驗及歷程相結合，從內部的資訊系統與網路管理、人力資源管理、會計財務與行政作業，到與外部互動比較多的客戶服務、市場調查、訂單處理、廣告行銷、採購儲運等流程，都可依次運用知識管理的觀念重新設計，更多的肯定意味更高的期待，更多的投資同時意味更嚴謹的監控，適合的效益衡量指標包括各程序的效率及效能外，還可採用投資報酬率等財務比率，衡量投資知識管理所帶給企業的整體效益。因此可得知衡量指標慢慢偏向經濟化，如：投入成本與實際預算之差距、產品及流程錯誤率等。
