[KM] KM推行的績效如何評估？〈三〉

企業推行知識管理的目的就是要提升企業的智慧，也就是所謂的「企業智商」(Corporate IQ)。

因為企業智商可以說是企業的基礎價值，但企業智商並非只是聘僱一群好腦筋、高學歷的人就夠了，雖然聰明的員工可以使工作執行的較為順利，但企業智商的高低，主要還是取決於企業能否有效的取得所需知識，組織內部是否廣泛的分享知識，以及如何善用彼此的知識來帶動進一步的創新成長。

那麼我們應該可以從衡量一家公司的企業智商間接得知其知識管理推行的績效，以下為衡量企業智商的六個指標：

1.企業知識存量的質與量水準：所謂知識存量是指存在個別成員身上的專業知識與經驗能力，以及存在整體組織的技術、專利、制度、流程、作業規範等，企業需要評量這些知識存量的數量與品質在同業中的水準。

2.企業知識獲取能力的水準：這是評量企業是否能夠自內部成員與外部機構有效取得各種知識，並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化，以及是否能自研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等外部知識源取得所需知識，並將之移轉成為組織知識存量的一部份。

3.企業知識流通機制的效率：這是評量企業資訊系統的完整善度，包括所有作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化，網際網路的使用程度，資料攫取的效率、輔助決策分析的能力。企業智商高的公司必定擁有一個有助於知識流動的網際網路資訊系統，而我們就是評量這個資訊系統的策略效果與運作效率，包括反應速度與內涵品質，也就是評量企業的知識流通機制是否已接近數位神經系統的理想目標。

4.企業知識創新能力的水準：這是指企業使用知識來產生創新成果的能力，包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力，以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等。基本上，是評量企業的知識使用與分析能力，以及評量組織對於創新活動的支援程度。

5.企業組織溝通與團隊運作的效率：這是評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現，我們可由企業成員進行自評，來判斷是否已達到令人滿意的程度。

6.企業員工在知識學習與分享的價值觀：這是評量企業學習性組織之運作水準，以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。企業可進行內部問卷調查，以評量員工是否已形成知識學習與分享的價值觀。

[KM] KM推行的績效如何評估？〈二〉

先前所討論的是如何劃分KM各實施階段以衡量KM所產生的績效，所以這次要看看有沒有工具可用來衡量KM的績效。

在很多研究中可以發現，多半的企業在導入任何一種系統時，他們都很喜歡用到平衡計分卡 (Balanced Score Card)，其是於1992年由哈佛大學名師羅柏特·科普朗（Robert S.Kaplan）及大衛·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在於解決傳統的績效評核制度過於偏重財務構面的問題，但在實際運用後又發現平衡計分卡要與企業的營運策略相互結合，才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不
僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。

平衡計分卡可分為四個構面：財務、顧客、業務營運、創新及學習。

財務構面：由於企業的金流提供了大量可供處理的財務數據，又基於資料庫的普遍應用，數據處理日益中心化、自動化。問題是，當前對財務數據的過度重視，導致了企業績效衡量指標的失衡，其他一些同樣重要的相關因素，在企業績效衡量過程中，並沒有被考慮進去。就此而言，
風險評估和成本-效益分析的數據或許也應該包括在財務報告中。

顧客構面：現今的企業已經逐漸了解顧客的重要性，所以他們必須不顧一切的盡可能滿足顧客的需求，消費者導向和顧客滿意度已成為衡量企業績效的先行指標。如果顧客對產品（服務）感到不滿意，就會去尋找替代供應商來滿足他們的需求。顧客尺度不合格，就是企業走下坡路的先兆，即便當前的財務形勢看似（或者仍然）一片大好。在提高顧客滿意度的過程中， 應根據消費者的不同分類、以及產品（服務）抵達消費者的不同流程，對消費者進行研究分析。

業務營運構面：此構面代表企業內部流程的最佳化，企業必須由員工及流程做為此構面的指標，簡單來說就像是企業業務運轉得如何？以及企業產品（服務）是否與市場需求相一致？

創新及學習構面：在知識型組織內，人是最主要的資源。所以在當今科技日新月異的變革中，終生學習已經成為知識工作者的必備工作。但往往企業都將學習與培訓劃上等號，認為適度的教育訓練就是學習，但其實不盡然，此構面的學習指的是企業對待自身發展與員工成長的態度。必須與上階段的內部流程相連結，在員工處理流程之際間接學習，也要有人員擔任輔導員、顧問這樣的角色，員工之間要有順暢的溝通交流渠道，當員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助。

因此總結以上四類構面，平衡計分卡：
‧不只是績效評估工具，而是一套管理制度
‧強迫集中注意力於最少量，最重要的評量指標
‧利用計分卡來釐清、簡化、落實高階主管的願景
‧限制具體評估指標的項目，減少資訊過多的情況：集中零散的競爭要素，放在同一份評估報告
中、防止顧此失彼，一併考慮所有重要的營運指標。

另外還有常用來衡量績效的儀表板 (Dash board)，是種看做是飛機駕駛艙內的儀表板與指針,它能包含控制者所有所需的詳細資訊﹝高度、油料、航向、其他綜合目前情勢及未來環境預測的指標﹞，之後還會再提到。