如果以知識稽核這個Topic搜尋，可以發現大多數的研究都會先以波恩的知識成長階段論講起（也就是之前柏文同學在文章─知識評估中所提到的），的確知識的評量必須要以階段性來看，因為各個階段所學習的知識不同，且會有演化的情形發生，也有人拿咖啡店的經營來當作知識稽核的例子，以下就以成長理論與咖啡店經營例子相結合來看看各階段的知識是怎樣的概念：
(1) 完全無知階段：完全不知道好咖啡與壞咖啡的差異。好咖啡通常顧客會喜歡，而壞咖啡會讓顧客跑掉，不再回來。
意指組織正處於完全缺乏相關知識的階段，不知道需要何種知識？這些知識在哪裡？也無法判斷流程績效的好壞。
例如某採購部門在公司成立之初，完全不清楚採購零件物料的最佳時機、最適數量及其可能產生的成本的情況。
(2) 純藝術階段：能分辨咖啡的好壞，當你喝過很多咖啡，你就會知道咖啡的好壞。當你又喝到同一類型的咖啡時，就可以利用先前喝過的經驗比較同一類型的咖啡。
意指此時組織作業的執行完全憑直覺、以試誤 (Tdal-and-Error) 的方式來完成，簡單來說可說是不明確的內隱知識則儲存在員工的直覺中。
例如某個採購員工無意間發現某種數量的採購方式，可以降低總存貨管理成本，但卻無法提出真體的說明之情況。
(3) 察覺階段：能列出影響咖啡好喝的變數清單，在找出最佳咖啡的範本後，便得知與咖啡質（流程產出品質）有關的變數，例如：濃度、溫苦澀度、黏稠度，以及其他你不知如何命名的品味變數。且還須知道怎樣的調配才會是一杯好喝的咖啡，例如：添加的咖啡量、咖啡壺設定的溫度、在離開咖啡壺後，你讓咖啡放置多久、咖啡的重量／水量（指每杯咖啡）、水與咖啡的比例、咖啡豆研磨的精細度、咖啡豆烘焙的時問、從咖啡豆研磨好到泡咖啡的時閒（咖啡豆如果長期暴露在空氣中，它會氧化）及其他控制變數。
意指組織已開始察覺 (Awareness) 出一些相闊的影響因素，少數可以外化，但大部分還是屬於內隱的知識，即憑直覺。
例如採購人員逐漸發現購買太多會增加不必要的倉儲成本，但太少則會發生停工待料的成本與運輸成本。
(4) 具衡量能力階段：能決定變數影響的重要度，且能說明前一步驟所列的變數清單中，哪個變數是重要的、普通與不重要的。
意指已逐漸可以清楚定義出重要的因素與因素闊的因果關係。
例如開始瞭解存貨總成本中 , 包括了倉儲成本、運輸成本、缺貨成本 , 而且這些成本與採購的數量、頻率與時間點有關。
(5) 具手段控制階段：能衡量變數，根據影響程度自行控制外在因素，如所添加的咖啡重量、所添加的水量、咖啡壺的初始設定之溫度、咖啡壺的溫度、在咖啡壺中的時問、離開咖啡壺中的溫度、咖啡豆烘焙過後的閒置時問，以及咖啡豆研磨過後的閒置時間等。但此階段卻無法衡量比較質化的因素，例如苦澀度或濃度。這是很好的例子可以說明有些因素如何被衡量，並且進步到更高的階段；而哪些因素還得停留在低的階段。然而最後卻可發現，這些難以衡量的因素可能與其他被衡量的因素有關，例如咖啡粉與水的比例。
意指組織開始運用科學的方法，將部分相關的過程知識外化至作業手加中。
例如在何種存貨水準下，應採購多少零件物料，成本大約會是多少等之資料，將其記錄並儲存以作為指導例行的採購工作。
(6) 具流程能力階段：能利用可重複的方法發展出調製公認標準好咖啡的秘訣。也就是說現在可以遵循一定的步驟，並合理地期待，大部分的時問中，所調製出的咖啡是好咖啡。並且知道這份秘訣或方法的元素包含有溫度的設定、時效、咖啡離開咖啡壺後所閒置的時間長度，以及每杯咖啡中咖啡粉的含量。
意指組織將執行流程的法則編整為手冊，且這些知識常會發揮令人滿意的成果。
例如利用過去經驗學到的法則彙整記錄於存貨管理手冊中，以便有效地指導採購流程結果。
(7) 了解流程特性階段：以正式或非正式的模式交互配合，在具有公式的情形下來配合執行流程。比如說一個好咖啡的公式是在（0 . 56 × 咖啡的重量 + 0 . 12 × 水量）或類似的狀況下調製出來的！這樣的模式不必然是量化的。它可以是質化的，部分實證的或是半正式的。但是，至少它會說明重要變數間的近似關係。同樣地，顧問公司可以發展其策略顧問分析模式；產品設計師可以發展在傳統市場中的產品接受模式等。
意指組織已非常清楚作業流程包括哪些詳細的變數及各變數應如何衡量，並可利用實際資料以實證研究方式來驗證各因素之間的因果關係。
例如瞭解採購數量每增加1單位對倉儲成本、運輸成本將會造成什麼影響。
(8) 知道因果性知識階段：指組織暸解欲使作業流程達到最佳化可以明確地分辨出應使用的公式、演算法或資訊系統，並將其精確的因果關係表示出來。例如發展出成熟的經濟訂購量 (Economic Order Quality,EOQ)，此即經濟長購最佳化的公式，透過採購數量與成本間的因果關係，求取存貨管理總成本的最小化。
意指已經清楚暸解在何種情況下，可使總成本最小化，而這比前幾個階段的Know-how更加地深入。
(9) 完全的知識階段：這是我們從未想過能到達的最後階段，主要是因為完全不知道何時能到達這個階段，例如在流程中仍然有漏洞要去填補，環境中仍然有變異要修補等。這會讓我們退回第7階段或更低，每當我們認為我們已經達到第8階段，愈接近這一個階段，我們就要事先預測或修補變異與混亂，以及知道如何衡量其效益。這就是為何在KM系統中要建立「持續不間段學習」的能力。
意指組織已可完全掌控處理任何作業流程相關的事件，甚至是任何突發情況都可以完善地處理及應付；知識變成組織運作的一部分，並完全地吸收融合。
例如已完成一杯任何人喝過都無法抗拒且無懈可擊的咖啡。
結論：利用波恩的知識成長理論，我們可以看出企業現階段是屬於哪一階段，而且可以經歷企業從高度依賴少數人的內隱性知識，進步到內隱與外顯知識都能輕易地分享與存取的過程。當然，在較高的階段中，例如第與第7階段，如果流程中產生並未記載但卻無法避免的變異，企業就能更清楚地了解應該做些什麼。
大部分的企業都在第2與第3階段，他們皆需知識稽核來好好地診斷其組織有些什麼核心知識。至於想要有效管理知識，企業必須進步到第5、6或階段，利用知識稽核來發覺尚未被好好利用的知識。至於第7、8階段，雖很難達到，可是如果公司上下全體總動員利用lT工具來輔助，將會增加達到目標的機會。
所以我們能推測在階段6以後產出的應該都能說是可用的知識，因為在此階段能有一個準則來衡量知識，且明確知道知識與流程間的因果關係，這才是所謂有用的知識！
BTW，之後會再提到知識稽核的流程及稽核團隊的重要性。
