2008年12月25日 星期四
[KM] 怎樣才是好知識?知識又該如何評量?
2008年12月22日 星期一
[KM] 期末報告─KM推行績效如何評估?
進入正題→由前三個禮拜所整理的文章中可得知,藉由階段性的分段評估可彈性修正各階段的衡量指標,也可間接導正企業流程的偏誤。另外也可由企業智商反應出知識管理的績效,所以從人(People)、流程(Process)與技術(Technology)的角度來歸類可得下列指標:
以人來說,企業必須先由組織的教育訓練做起,讓企業由上而下進入知識管理的變革氣氛中。接著,企業成立KM專案導入小組,包括知識長(CKO)、推動小組(由所有一級主管帶領)、知識經理(負責專案流程管制)、學習經理(負責教育訓練)、技術經理(負責技術平台導入 )、行銷經理(負責未來知識行銷策略),而這個企業內部的KM專案組織,必須與企業外部的KM顧問團隊( 包括策略顧問、知識顧問、技術顧問、評估顧問)協同完成。計劃後期,企業一級主管將由原推動小組轉為評估小組,與評估顧問團隊共同評估企業導入KM後的有形、無形效益。
以流程來說,依照策略規劃(Plan)、問題挖掘(Reach)、議題組織(Organize)、共識成形(Formulate)、專案導入(Implement)、評估追蹤 (Trace)六大步驟,分別制定各步驟的計劃執行細項與管制時程,開始進行企業內部的知識管理流程導入。
以技術來說,包含企業資訊入口網站、工作流程自動化、文件管理自動化、業務管理自動化、客戶關係管理自動化、新進人員與員工訓練自動化、企業知識網路社群、企業智庫建立等,都是企業導入知識管理過程中,需要導入的技術平台功能。
因此再依據KM推動期間各階段劃分:
在萌芽期中,以建立員工的信心為基礎,並詳細分配人員的責任歸屬,使KM成為一種義務,且可藉機評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現。
直到進入待產期,此階段為磨合的最佳時機,可由流程與人員評量企業資訊系統的完整善度,包括所有作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化,網際網路的使用程度,資料攫取的效率、輔助決策分析的能力。也可從此獲取企業人員的知識,以評量企業是否能夠自內部成員與外部機構有效取得各種知識,並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化,以及是否能自研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等外部知識源取得所需知識,並將之移轉成為組織知識存量的一部份。
最後階段─學習期,與平衡計分卡中的創新與學習構面有共同目標,包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力,以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等,以及評量企業學習性組織之運作水準,以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。從這三階段各自擷取的構面及指標來看,最終可求得企業內知識存量,也就是企業知識存量的質量化水準。
參考資料:【陳永隆】如何建立知識管理的具體獲利指標?
2008年12月13日 星期六
[KM] KM推行的績效如何評估?〈三〉
2008年12月8日 星期一
[KM] KM推行的績效如何評估?〈二〉
在很多研究中可以發現,多半的企業在導入任何一種系統時,他們都很喜歡用到平衡計分卡 (Balanced Score Card),其是於1992年由哈佛大學名師羅柏特·科普朗(Robert S.Kaplan)及大衛·諾頓(David Norton)首度提出,其最早的用意在於解決傳統的績效評核制度過於偏重財務構面的問題,但在實際運用後又發現平衡計分卡要與企業的營運策略相互結合,才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的,因此平衡計分卡不
僅是一個績效衡量系統,更是一個企業營運策略的管理工具。
平衡計分卡可分為四個構面:財務、顧客、業務營運、創新及學習。
財務構面:由於企業的金流提供了大量可供處理的財務數據,又基於資料庫的普遍應用,數據處理日益中心化、自動化。問題是,當前對財務數據的過度重視,導致了企業績效衡量指標的失衡,其他一些同樣重要的相關因素,在企業績效衡量過程中,並沒有被考慮進去。就此而言,
風險評估和成本-效益分析的數據或許也應該包括在財務報告中。
顧客構面:現今的企業已經逐漸了解顧客的重要性,所以他們必須不顧一切的盡可能滿足顧客的需求,消費者導向和顧客滿意度已成為衡量企業績效的先行指標。如果顧客對產品(服務)感到不滿意,就會去尋找替代供應商來滿足他們的需求。顧客尺度不合格,就是企業走下坡路的先兆,即便當前的財務形勢看似(或者仍然)一片大好。在提高顧客滿意度的過程中, 應根據消費者的不同分類、以及產品(服務)抵達消費者的不同流程,對消費者進行研究分析。
業務營運構面:此構面代表企業內部流程的最佳化,企業必須由員工及流程做為此構面的指標,簡單來說就像是企業業務運轉得如何?以及企業產品(服務)是否與市場需求相一致?
創新及學習構面:在知識型組織內,人是最主要的資源。所以在當今科技日新月異的變革中,終生學習已經成為知識工作者的必備工作。但往往企業都將學習與培訓劃上等號,認為適度的教育訓練就是學習,但其實不盡然,此構面的學習指的是企業對待自身發展與員工成長的態度。必須與上階段的內部流程相連結,在員工處理流程之際間接學習,也要有人員擔任輔導員、顧問這樣的角色,員工之間要有順暢的溝通交流渠道,當員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助。
因此總結以上四類構面,平衡計分卡:
‧不只是績效評估工具,而是一套管理制度
‧強迫集中注意力於最少量,最重要的評量指標
‧利用計分卡來釐清、簡化、落實高階主管的願景
‧限制具體評估指標的項目,減少資訊過多的情況:集中零散的競爭要素,放在同一份評估報告
中、防止顧此失彼,一併考慮所有重要的營運指標。
另外還有常用來衡量績效的儀表板 (Dash board),是種看做是飛機駕駛艙內的儀表板與指針,它能包含控制者所有所需的詳細資訊﹝高度、油料、航向、其他綜合目前情勢及未來環境預測的指標﹞,之後還會再提到。
2008年12月1日 星期一
[KM] KM推行的績效如何評估?
KM可說是一體兩面,為什麼這麼說呢?
對企業來說,推行KM可視為企業策略中的小環節,在推動期間需盡量與企業流程密切結合;以員工來說,KM的推行必須無痛進行,要使員工認為KM僅代表企業知識化的一種工具,並不會對員工造成威脅。所以接下來就可以此兩面向探討KM績效的評估。 所以KM推動期間我認為可以分三階段:萌芽期、待產期、學習期。第一階段 萌芽期
在尚未導入KM時,企業未必有著知識管理之概念,在此期間主要目的在於激發員工對於知識管理的好感及興趣,例如在員工訓練時教導他們對資料管理及流程規劃的方式,甚至是有一套SOP可供員工參考,並告知其益處,可妥善利用各主管與員工相互了解的程度作潛移默化的教導,以建立企業與員工共同學習的同理心態。在程序上可將此階段視為組織引起創新變革的初期,雖說在這個階段多半會產生排斥,但就是因為如此才需要先對員工作心理建設以避免後續階段的更大衝擊。由於企業和員工都還在取得平衡點,則現階段的衡量指標較模糊,僅可由KM推行的進度如:教育訓練的成果、員工配合度、員工參與感及關心程度等來衡量。
這個階段顧名思義有如分娩前所帶來的陣痛,利用前階段的教育及摸索之經驗,使員工徹底了解理論與實務上的不同,所以員工在受過教育訓練後又要與實際工作情形相結合,此時會有些許抗拒的情形發生,對於企業來說,間接的輔導及推廣企業文化,從多角度描述推動的進程與成效,同時進一步了解相關的概念,並逐步研擬全公司的知識管理策略使其趨近為慣性。此階段的衡量指標較上階段具體,考慮採用的指標如:產品或系統開發時間的縮減、內外部顧客對客服品質滿意度的提升、員工工作生產力及工作滿意度的提高、創新活動更加活躍、知識庫內容不斷蓄積、知識庫使用情形日漸踴躍、知識庫重複性使用者增加、知識性社群更加活躍、知識交流與分享受到同僚與管理階層的肯定、知識交流的管道多樣化等。 第三階段 學習期
最後階段即為所有經驗及歷程相結合,從內部的資訊系統與網路管理、人力資源管理、會計財務與行政作業,到與外部互動比較多的客戶服務、市場調查、訂單處理、廣告行銷、採購儲運等流程,都可依次運用知識管理的觀念重新設計,更多的肯定意味更高的期待,更多的投資同時意味更嚴謹的監控,適合的效益衡量指標包括各程序的效率及效能外,還可採用投資報酬率等財務比率,衡量投資知識管理所帶給企業的整體效益。因此可得知衡量指標慢慢偏向經濟化,如:投入成本與實際預算之差距、產品及流程錯誤率等。
2008年11月26日 星期三
[記] 期中報告 + 剩餘Topic
- 知識如何評量?
期末:
- 企業KM評量:推行KM後的績效如何評量?成敗如何界定?
- 障礙最少,沒有痛苦的作知識分享?
- 未來紙本都會電子化,那圖書館以後要怎麼辦?
- 部落格的壞處、缺點?誘因怎樣比較OK?
2008年11月23日 星期日
[KM] 部落格的缺點!
2008年11月16日 星期日
[KM] 知識管理實務攻略研討會 與會心得
議程中的第一場─企業人才優化之應用,從看到標題時就覺得怎樣也跟KM扯不上關係,果然不出所料,聽著聽著越像是企管經理人的嘴砲,不過我想報告者已經很努力的要把KM裡很重要的人為因素當作是他演講的題材,其中有幾張投影片讓我比較印象深刻,就是他請在座的聽眾閱讀投影片上的字體顏色、圖的底色及字的意思,結果是要投射出你的腦年齡(http://flashfabrica.com/f_learning/brain3/brain03.html,有興趣的可以重溫一下,底下有中日翻譯)。
為何要這樣的原因大概是要讓我們知道知識是必須被儲存起來的,畢竟隨著年齡的增長,記憶力是會成正比下降的,就算是有記憶,但準確度也不足以配合記憶。
所以必須將內隱的知識外化(這裡要小吐槽一下,演講者一直說什麼內隱外隱的,心裡OS:明明就是外顯),知識分享也是基於此概念而進行的,但還是要扯到人這項因素,之後還會提到。
第二場─知識管理應用再創新,恩,這個主標題聽起來就感覺很有衝勁,但副標題下的是eKM 4.5創新應用與快捷導入工具,好吧,我想應該會是個不錯的產品介紹。
此場的演講者是意藍科技產品處PM,投影片第一頁就放了他們榮獲資策會KM類的各項第一名,但是嘴裡卻說我們不是要突顯我們有多厲害(這時又要吐槽一下,你當我傻子來的唷),不過投影片上的標題(榮耀與肯定)還比較中肯,但他在一開始也有提到一個好像是個大問題卻又平常的道理,就是企業要找適合自己的套裝軟體,我記得這個問題好像也是老師要我們提出的問題,企業未必要用套裝軟體,但必須考量的是自行開發和套裝的時間和成本比例,另外導入經驗也是很重要的。
在她介紹產品之際,我越看越覺得有趣,KM工具看起來都像是平時我們在用的管理工具,像是檔案總管、PDF、WorkFlow等,但將其整合起來就能變的很完善好用;她們也有強調一點,就是新產品中另外有討論版及專家回答這樣的新功能,其實白話點說就像是論壇和知識+的樣子,也有分類及權限控管等。但她特別稱讚這項功能,原因是企業使用這項功能在讀書分享中,間接提升了員工之間的分享效益,但為什麼會那麼踴躍且主動的分享是有原因的,當然要有獎金的誘,她們也開玩笑的說:有的企業提供兩萬的讀書心得獎勵,結果發現大家都不專心工作,而是埋頭寫心得。
我想這就是我在上篇圖書館部落格提到的誘因吧,想要大部分的讀者分享心得,除非是本身就非常有興趣,不然就要靠一些利誘的方式來達成分享的目標。就像企業雖然努力推行KM,但仍就需要員工,也就是使用者的支持,在分享心得之際,間接享受KM的好處,讓使用者感受其中,而非硬性規定去使用反而會造成排斥。
但值得思考的一點是,在沒有這些誘因時,KM推行可能很容易就受阻,就像我們現在分享心得一樣,為的也許只是課堂上的需要,但在課後或是沒有這樣的規定下,還真的滿難去維持分享的習慣,總歸還是要看個人的習慣,而且就算真的要與其他人分享,也未必真的是自己的知識,或許也只是轉錄一些有趣的文章,對沒興趣的也不會PO上來,有時PO不PO也要看心情好不好就是了。
2008年11月14日 星期五
[KM] 各領域對部落格之應用─中醫、圖書館
2008年11月1日 星期六
[KM] 知識管理的成敗關鍵(一)
2008年10月25日 星期六
[KM] 如何利用blog達到KM?
| 對外 (公開部落格) | 對內 (內部部落格) |
個人 | 自我表達 建立社群 | 事件記錄 抒發心情 |
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2008年10月20日 星期一
[KM] 知識管理失敗案例 – Calibro製藥
簡介
l 高層不熟悉知識管理及知識要求
l 不會選擇具有經驗的人領導團隊知識
l 選擇不當的知識團隊成員
l 錯誤的規劃和不當的預測項目
l 缺乏獨立的預算項目知識管理
l 組織文化的深根蒂固
l 缺乏支持和高層管理人員之承諾
l 無法確實區分組織內部的知識關係
結論
從成功與失敗的案例看來,很多的原因都與高層管理人有關,知識和知識管理系統的成敗在於主管的支持,透過案例中,許多人都擔心無法正確實施的知識管理系統的組織和他們的知識管理項目所面臨的失敗。
像上述的例子,一些有關知識管理的主要因素未能實施知識管理系統在Calibro公司。經過分析,很顯然,缺乏高層管理人員的承諾和支持,選擇不當的知識系統領導人和成員,規劃不當,缺乏單獨的預算項目知識管理,組織文化, 之間缺乏合作的團隊成員和僱員,無法抵抗環境及員工的變化是主要失敗的原因。
2008年10月8日 星期三
[KM] 知識管理成功案例 - 味全集團
很多企業或公司在還沒遇到瓶頸或是重大變革時,完全不會對軟體的部份甚至是內部的流程假以改造,多數都是抱持著只要營收穩定沒有虧損就不需要改變的心態在經營,畢竟人總是容易安逸的。
我想味全當然也是基於這樣的心態,直到數年前汐止東方科學園區的一場火,使得味全深受重創,無數累積多年的的重要機密資料就在這場火災中付之一炬,這把無情火燒的連廠商合約和研發流程都完全不剩。
但也因為如此,在火災後的重建工作當中,讓味全人開始體會到知識管理的重要性和急迫性。假如當初有先做好知識管理,資料重建的工作肯定會比較順利,而之前的食品研發文件也可保存下來。這也促使味全公司開始積極尋找國內知識管理廠商,即刻導入知識管理。
蓄勢待發
於是味全找到意藍科技與他們合作建置知識管理系統,首先他們建立了推動小組以進行組織內部知識的蒐集,再來則建立了一個知識平台提供全企業內的知識分享。
在導入知識管理的過程中,最重要的是高層主管的傾向,味全高層表示以身作則的全力支持,還有積極鼓勵員工將工作比重偏向建造知識管理地存量及品質,他們也了解到不只是要將資料文件單純的儲存起來,更要透過內化轉換為可行的專業知識後建立於知識庫中,像是流程管控、如何保留食品研發之過程及研發前的概念激盪過程,其次則是如何標準呈現這些組織內知識的方式,以便發揮知識的真正價值利後人參考。
知識管理架構
其將平台架構分為兩大類:流程管理及專案管理。
在流程管理方面,可上載研發流程圖(將食品研發的每個環節都記錄下來)、設定研發流程步驟(將食品研發的固定程序形成標準作業流程已做好品管)、制定各流程步驟範本(使流程提供作業人員參考)。
在專案管理方面,建立專案資訊、設定專案流程、連結概念專案、專案列表(可工人員查詢進度及研發知識等)、範本及文件上載(以利作業人員參考與分享知識)。
效益及成功因素
經過使用知識管理系統後,最重要的效益在於人力及時間的消耗,舉例來說,標準程序可使新進人員所短教育訓練的時間,也減少了錯誤的成本及恢復時間;針對研發進度的掌控也有切確的時間序列以提升效率,也可快速掌握人員的配置以避免不必要的人力浪費;完整紀錄知識資料,就不需害怕自然或人為迫害文件的儲存。
講了那麼多,最後還是一句話,事在人為。假如今天沒有使用者願意使用的系統也不能說是個可用的系統,更不用說好不好用了!
2008年10月6日 星期一
[記] KM近期作業
每個禮拜要把上課心得PO上來,然後大家互相分享、討論。
不知道可不可以放一些自己使用過的軟體之教學或是使用說明,不然就是推薦一些好書,或是有趣的新鮮事物,反正就是大家一起長知識嘛,我覺得應該滿受用的。