其實知識管理的關鍵以人這個因子的比例來說為大，以組織來說，當整個組織中要推行KM時，組織高層喊到有嘴無口水（台語），但下層卻翹著二郎腿什麼也不做，可想而知如此推行必定失敗，這道理跟組織推動IT很像，也有著使用者接不接受的問題。
但反觀也有可能因為高層的不支持而失敗，且組織在推動期間必定會跑內部流程，而流程間也有可能有不同的角色阻礙KM的推動，這也是所謂官僚體制下的阻礙。
另外則談到KM工具的易用性，KM可說是一個知識外化的名詞，但在外化的過程中我們需要記錄知識它是如何產生的，並將產生的結果儲存以利他人使用，基於此情形，在做KM十也要考量一個人人可用且容易上手的工具或系統，畢竟不是人人都是IT天才，未必能有效的運用工具去管理知識。
除了上述幾點外，企業文化似乎也是因素之一。由於知識是心智內在的表現，而文化是反應內心思想的表徵。文化是一種信仰、價值觀、規範、道德、與思想，構成一個組織、部落、或是社會[Nath, 1988]。文化存在於國家、區域和組織層級中[Hofstede, 1991]。在國家文化的部份，Straub(1994)的研究發現，國家文化差異會影響個人對於新科技採行的態度。
另外在King(1999)的研討會論文中也指出，知識管理的六個要素：觀念基礎、焦點、目標、過程、系統，和文化。其中文化可以改變個人的喜好，避免未來不可預知的衝擊，強調的是啟發式的思考而不是被動的教育。
這也顯示了組織文化對KM的重要性，而文化又和人息息相關，因為組織文化是由組織發起人及其下成員所共同發展的，且並非一時造成的，需要長久的時間及成員間的磨合，因此每個組織都會有自己獨特的文化，學者Wallach(1983)也曾發表一個廣為中外研究所使用的企業文化量表，其中提出的企業文化包括三類：
1. 官僚型(bureaucratic)文化：有清楚的責任及授權，工作為系統化及固定化，此類文化通常是建立在控制和權力的基礎上，而其組織通常為穩定、小心、及成熟的。
2. 創新型(innovative)：此類文化的環境通常變化較為激烈及動態性，在這種環境下，具有企業家精神或是具有野心的員工較容易成功。工作通常較具創造性，並且充滿了風險。
3. 支持型(supportive)文化：是一種重開放、和諧的工作環境，組織中的員工像是生活在大家庭中，組織中具有高度的支持、公平、鼓勵開放、關係導向式的工作環境。
這三種型態的組織文化，我個人認為以官僚型較易阻礙KM的發展，原因在於我第二段陳述的，必須要有流程上順暢與角色的加持才可使KM更加有用。
又鑒於目前於全球經濟體系中已經存在多個國際性企業，根據這些國際性企業的發源地不同，自然帶有其母國特殊的文化和觀念，所以在不同的國籍企業間也就有了不同的企業文化，這些企業文化當然也就影響了企業的營運活動。因此，國家文化與組織文化的不同應該會相對影響企業對於知識管理的採行與應用上的不同。
目前找到的成敗關鍵因素有：人、工具、公司文化...待續
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